Содержание статьи:
Исследователи получают все больше данных о том, что переход на удаленку не только приносит выгоду компаниям, но и может подорвать доверие в командах. Эксперты из PwC, Гарварда и других университетов дали 4 совета, как это исправить. Скотт Шиман, заведующий кафедрой социологии Университета Торонто, говорит:
«Доверие строится на совместном времяпровождении, далеко не обязательно вокруг рабочих задач. Вербально или невербально выражая понимание, сочувствие или озабоченность, мы формируем и поддерживаем социальные связи. Звонки в Zoom никогда не заменят глубину и качество личного человеческого общения».
Шиман уверен, что онлайн-общение порождает больше поводов для недопонимания:
«Представьте, что вы видите на экране недовольное лицо руководителя или коллеги и сразу принимаете это на свой счет. Хотя, возможно, вы просто неправильно поняли ситуацию и вашего собеседника могли раздражать, например, его шумные соседи или ребенок, который внезапно зашел в комнату. В офлайн-общении вы могли бы лучше прочитать эти сигналы и прояснить их».
По словам Хайди К. Гарднер, заведующей кафедрой юридического факультета Гарвардского университета, мы также склонны приписывать недостатки человеку, когда что-то идет не по плану.
Например, ваш собеседник может опоздать на онлайн-встречу, потому что у него внезапно возникли проблемы со связью. Но вы, вероятнее всего, решите, что он проспал (особенно если такое случалось и раньше).
Такая предвзятость побудила многих менеджеров усилить контроль за удаленными сотрудниками. Но постоянная слежка и недоверие повысили уровень стресса в командах, которые не привыкли к новому формату работы, говорит Кэролайн Найт, научный сотрудник Университета Кертина. Анита Келлер, доцент кафедры поведенческих и социальных наук в Университете Гронингена в Нидерландах, добавляет:
«Когда руководители устраивают тотальный контроль, сотрудники теряют мотивацию и чувствуют себя менее ответственными за свою работу».
Эксперты дали 4 совета, которые помогут этого избежать и выстроить эффективную коммуникацию на удаленке.
1. Не пренебрегайте личным общением
По словам Гарднер, есть два основных типа доверия: доверие компетентности, которое относится исключительно к профессиональным навыкам, и межличностное доверие, основанное на человеческих связях. Она говорит:
«Если вы выполняете работу качественно и в срок, но при этом проявляете резкость в общении, это подрывает личное доверие. Чтобы этого избежать, работайте в двух направлениях, не пренебрегайте личным общением».
2. Сразу давайте максимум информации
Есть также два типа людей, которые по-разному доверяют, продолжает Гарднер. Первые доверяют до тех пор, пока у них не возникнут сомнения на ваш счет. А вторые будут доверять вам, пока не получат неопровержимые доказательства, что что-то пошло не так.
Если вы не знаете, к какому типу относится ваш собеседник, перестрахуйтесь и дайте ему максимум информации сразу, чтобы уже на раннем этапе не возникло непонимание.
3. Дайте понять членам команды, что их идеи услышаны
По словам Бхушана Сетхи, эксперта из нью-йоркского подразделения PwC, главную роль в установлении доверительной атмосферы в распределенной команде играет лидер:
«В условиях удаленного взаимодействия люди, вероятнее всего, будут чувствовать себя более разобщенными/ Поэтому лидерам необходимо давать понять членам команды, что они вовлечены в процесс, их идеи услышаны. Необходимо отслеживать стрессовые ситуации и предупреждать случаи выгорания».
4. Сосредоточьтесь на конкретных KPI и сделайте их прозрачными
Найт и Келлер, которые проводят совместное исследование о влиянии пандемии коронавируса на рабочие процессы, благополучие сотрудников и их производительность, отмечают, что полезным для организаций будет создание собственных ресурсов для обучения преимуществам удаленной работы, которые также сделают понятными ключевые KPI. Келлер говорит:
«Нужно сосредоточиться не на количестве рабочих часов или на том, насколько быстро сотрудники отвечают на сообщения, а на том, достигаются ли ключевые цели работы».
